從本鋼多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展看，本鋼的多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展正在悄然發(fā)生著(zhù)變化，一步一步改變著(zhù)自己，實(shí)現著(zhù)轉變。其中，比較明顯的變化是：本鋼多元產(chǎn)業(yè)找準發(fā)展定位，突出重點(diǎn)尋求突破，激活內生動(dòng)能，抗風(fēng)險能力顯著(zhù)增強，呈現由“內生型”向“市場(chǎng)型”轉變格局。
　　縱觀(guān)世界鋼鐵行業(yè)多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，鋼企轉型既從業(yè)內尋求突破，也從業(yè)外尋求突破。非鋼產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)比重逐年遞增，優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)和體系日漸形成，部分非鋼產(chǎn)業(yè)有了較強的市場(chǎng)競爭力。據了解，在國際上，如美鋼聯(lián)、新日鐵、蒂森克虜伯、安賽樂(lè )米塔爾等世界著(zhù)名鋼鐵企業(yè)集團，其多元產(chǎn)業(yè)收入均已接近或超過(guò)鋼鐵主業(yè)。其中，蒂森克虜伯非鋼收入占比為40%~60%，蒂森克虜伯集團第一、第二板塊主要屬于鋼鐵主業(yè)，第三板塊專(zhuān)營(yíng)客梯、貨梯等以及全系列產(chǎn)品相關(guān)的服務(wù)，第四為工廠(chǎng)技術(shù)板塊，第五是零部件技術(shù)板塊，第六是船舶系統業(yè)務(wù)板塊，集中發(fā)展軍艦。我國的鋼企也把多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展擺上重要位置。如寶武集團的寶鋼圍繞自身進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈延伸和價(jià)值鏈建設，培育有特色優(yōu)勢的深加工產(chǎn)品，堅持差異化，闖出大市場(chǎng)，提升了產(chǎn)品的集中度和占有率，寶鋼在汽車(chē)板領(lǐng)域圍繞深加工進(jìn)行了一系列配套服務(wù)建設，成為全球汽車(chē)板品種最全的供應商，在國內汽車(chē)板市場(chǎng)的占有率達到很高水平。
　　從國內鋼鐵行業(yè)非鋼產(chǎn)業(yè)的發(fā)展現狀看，非鋼產(chǎn)業(yè)已經(jīng)不再是初期的“三產(chǎn)”“服務(wù)公司”“安置再就業(yè)”的概念，正在由傳統的安置型、權益型向效益型、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展；由“散、小、弱”的小打小鬧向規?；?、公司化發(fā)展；由內向型、服務(wù)型向外向型、市場(chǎng)化發(fā)展；由單打獨斗向協(xié)同聯(lián)盟型發(fā)展；由傳統模式向“互聯(lián)網(wǎng)+”等現代化模式發(fā)展，非鋼產(chǎn)業(yè)所涉及的領(lǐng)域也越來(lái)越廣泛：向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸、發(fā)展以鋼鐵配套服務(wù)為主體的產(chǎn)業(yè)、發(fā)展地區特色的區位性?xún)?yōu)勢產(chǎn)業(yè)。
　　應該說(shuō)，本鋼的多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展跟自身相比，有了進(jìn)步，成績(jì)也日漸凸顯。但放在鋼鐵行業(yè)比較，差距很大，從整體看，既無(wú)規模優(yōu)勢又缺少競爭優(yōu)勢，基本仍處于微利和虧損狀態(tài)，企業(yè)普遍存在觀(guān)念陳舊、體制不順、機制不活、管理粗放、包袱沉重等問(wèn)題，大部分依然靠鋼鐵主業(yè)的扶持存活，自身發(fā)展困難重重。分析根源，有歷史原因，也有自身原因。如歷史規劃缺乏系統性和必要的投資，多元產(chǎn)業(yè)整體基礎較差，沒(méi)有優(yōu)勢明顯、競爭力強的品牌，盈利能力較弱，市場(chǎng)競爭力不強；多數子公司缺乏市場(chǎng)和競爭意識，對內部市場(chǎng)的依存度較大，政策性盈利多，競爭性盈利少，外闖市場(chǎng)信息不足，社會(huì )市場(chǎng)開(kāi)拓能力較弱；子公司多是國有獨資企業(yè)，管理體制上缺乏民營(yíng)企業(yè)的靈活性，經(jīng)營(yíng)機制上集團沒(méi)有充分放權，激勵、約束機制也不到位等。這些都需要在今后的多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展中加以解決。
　　那么，在今后的發(fā)展中，本鋼的多元產(chǎn)業(yè)該有怎樣的思路？這個(gè)問(wèn)題需要我們共同思考和探尋，需要我們不斷開(kāi)闊視野，從本質(zhì)上借鑒學(xué)習好的經(jīng)驗做法，不斷改進(jìn)提升自我。
　　例如，我們要思考如何將民企機制體制機動(dòng)靈活的特點(diǎn)和國有企業(yè)的優(yōu)良傳統做好結合的問(wèn)題，研究如何改變傳統模式中束縛生產(chǎn)力發(fā)展的痼疾，解放生產(chǎn)力，還要研究如何堅持國有企業(yè)勤儉節約的優(yōu)良傳統，最大限度盤(pán)活現有資產(chǎn)，讓閑置資產(chǎn)變成創(chuàng )效資產(chǎn)。
　　例如，我們要思考如何跳出本行業(yè)，又要保持本行業(yè)優(yōu)勢的問(wèn)題，研究如何打破傳統安置型、服務(wù)型、只靠?jì)妊h(huán)的封閉式做法，跳出行業(yè)的小圈圈，面向全國甚至全球發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)，開(kāi)拓潛在市場(chǎng)，還要研究如何保持并發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈上與本行業(yè)相關(guān)的比較優(yōu)勢，堅持揚長(cháng)避短，盡可能尋找隱性獲利空間，找準定位，協(xié)同發(fā)展。
　　例如，我們要思考如何立足當前，又要兼顧長(cháng)遠的問(wèn)題，研究如何樹(shù)立長(cháng)期發(fā)展的戰略思想，將多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展納入企業(yè)的中長(cháng)期發(fā)展規劃，與主業(yè)同時(shí)策劃、同時(shí)決策、同時(shí)部署、同時(shí)實(shí)施、同時(shí)肩負企業(yè)發(fā)展任務(wù)，對于發(fā)展中出現的問(wèn)題，像抓主業(yè)那樣及時(shí)解決，保證健康發(fā)展；研究如何以效益為中心，做到產(chǎn)權清晰、自負盈虧、自主經(jīng)營(yíng)，建立完善的法人治理結構，嚴格按照市場(chǎng)經(jīng)濟規律辦事，既避免國有資產(chǎn)流失，又增強多元產(chǎn)業(yè)管理者的責任感、事業(yè)心。
　　例如，我們要思考如何學(xué)習外界經(jīng)驗，又要因地制宜的問(wèn)題，研究如何學(xué)習行業(yè)內多元產(chǎn)業(yè)辦得好的經(jīng)驗，學(xué)習國內外辦得好的經(jīng)驗，還要研究如何結合企業(yè)實(shí)際因地制宜做好工作，重在學(xué)習精神，不能看人家干什么也跟著(zhù)干什么，照葫蘆畫(huà)瓢、照搬照抄，要揚長(cháng)避短，選擇本企業(yè)競爭優(yōu)勢最強的項目加快發(fā)展，一把鑰匙開(kāi)一把鎖，并充分利用現有基礎，深入挖掘存量資源潛力，降低投資成本。
　　不過(guò)，任何時(shí)候，自己的事情總歸要靠自己解決。鋼鐵行業(yè)的結構調整，既包括鋼鐵主業(yè)結構調整，也包括非鋼產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。本鋼集團多元產(chǎn)業(yè)的發(fā)展除了反補主業(yè)，分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，形成新的效益增長(cháng)點(diǎn)之外，還兼顧著(zhù)本鋼集團的結構調整、資源的優(yōu)化配置，以及企業(yè)可持續發(fā)展等重要責任。眼下，我們要做的、必須做的，就是按照本鋼集團明確的多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展總基調，在市場(chǎng)化運作上加大力度，以市場(chǎng)為導向，以效益為中心，堅持從實(shí)際出發(fā)，揚長(cháng)避短，發(fā)揮優(yōu)勢，把多元產(chǎn)業(yè)當成事業(yè)干，把企業(yè)當成自己的事情做。同時(shí)大膽創(chuàng )新體制、機制，加強管理，優(yōu)化內部資源配置等。當然，本鋼集團層面也要考慮為多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供發(fā)展保障，如組織保障、資金保障、防范風(fēng)險體系保障、管控模式保障、績(jì)效考評體系保障等。只有這樣，本鋼集團多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展才能實(shí)現實(shí)力大增強、效益大提升、規模大增長(cháng)，真正成為支撐鋼鐵主業(yè)、分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的“屏障”。