應對“快速響應”要求，我們該做些什么？

　　面對客戶(hù)對我們提出的“快速響應”要求，表面呈現出來(lái)的主要集中在研發(fā)先期介入和質(zhì)量異議處理，以及倉儲配送上。但是，這些問(wèn)題的出現，從根本上來(lái)看，是我們的營(yíng)銷(xiāo)管理有些環(huán)節出現了偏差。這時(shí)，更加需要我們主動(dòng)地認識問(wèn)題癥結，進(jìn)行自我批判，自我糾偏，讓理念的力量引領(lǐng)我們的實(shí)際行動(dòng)。
　　在具體工作中，我們需要做到以下方面：

　　一、在“全心全意為客戶(hù)服務(wù)”營(yíng)銷(xiāo)理念的引領(lǐng)下，在思想觀(guān)念上牢固樹(shù)立快速響應客戶(hù)需求的意識

　　有道是，要改變命運,就要先改變行為；而要改變行為,先要改變思想?，F實(shí)告訴我們，營(yíng)銷(xiāo)工作若想在產(chǎn)品供應及客戶(hù)支持、管理和提升品牌形象、客戶(hù)生命周期各個(gè)階段滿(mǎn)足客戶(hù)要求，以及超越客戶(hù)期望，首先就要在思想觀(guān)念上有所提升。
　　今天的我們，如果還是簡(jiǎn)單地把“服務(wù)”理解為“打幾個(gè)電話(huà)”或者“處理質(zhì)量異議”，甚至在質(zhì)量異議發(fā)生后，也沒(méi)有快速響應機制，只是以降價(jià)處理等方式息事寧人，早已不能順應市場(chǎng)發(fā)展需求，遲早要被市場(chǎng)所淘汰。就像大連本瑞通汽車(chē)材料技術(shù)有限公司總經(jīng)理夏冰所說(shuō)，客戶(hù)需求我們的快，不僅僅是反應快，還要我們到現場(chǎng)處理的快，以及后期問(wèn)題的整改快。這三個(gè)“快”才能體現出我們對客戶(hù)的服務(wù)。
　　同樣，如果還像過(guò)去那樣把“營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)”理解成“把產(chǎn)品賣(mài)出去”，不去關(guān)注“產(chǎn)品賣(mài)給誰(shuí)、誰(shuí)在用、用在哪”，或是還像過(guò)去那樣生產(chǎn)組織、品種開(kāi)發(fā)、質(zhì)量管理等環(huán)節始終圍繞“保生產(chǎn)順行”展開(kāi)，意識不到生產(chǎn)客戶(hù)需求的產(chǎn)品，在為客戶(hù)提供基本服務(wù)的基礎上，為滿(mǎn)足客戶(hù)更多期望、創(chuàng )造更大效益而提供不同于其他企業(yè)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，我們的生存發(fā)展之路也只能是越走越窄。
　　現如今，鋼鐵企業(yè)之間的競爭，已不再是簡(jiǎn)單層面上的競爭，在激烈的市場(chǎng)競爭中尋找商機，沒(méi)有捷徑可走，我們要做的只有在“全心全意為客戶(hù)服務(wù)”營(yíng)銷(xiāo)理念的引領(lǐng)下，在思想觀(guān)念上牢固樹(shù)立快速響應客戶(hù)需求的意識，不斷改進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)策略與方法，積極構建以客戶(hù)為中心的高效、完備的服務(wù)保障體系，重視客戶(hù)反饋，建立快速響應機制，將“快速響應”貫穿到產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售，以及客戶(hù)使用的全部環(huán)節，密切關(guān)注客戶(hù)的感受和需求，特別是要站在客戶(hù)的立場(chǎng)換位思考，用客戶(hù)的標準衡量自身工作，立足于客戶(hù)需求開(kāi)拓市場(chǎng)，利用先進(jìn)的技術(shù)引領(lǐng)客戶(hù)的需求，努力為客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品解決方案，甚至延伸服務(wù)觸角，深入產(chǎn)品使用現場(chǎng)，了解客戶(hù)需求，參與客戶(hù)產(chǎn)品攻關(guān)，為客戶(hù)提供技術(shù)指導、成本降低、系統優(yōu)化方案，也許這才是最明智和最理性的選擇。
　　在可能的情況下，只要客戶(hù)一聲召喚，無(wú)論大事還是“針頭線(xiàn)腦”的小事，如果我們立馬就可以上門(mén)服務(wù)，及時(shí)為客戶(hù)解決問(wèn)題，這樣的服務(wù)能力和誠懇態(tài)度絕對是贏(yíng)得客戶(hù)信賴(lài)的重要砝碼。相反，如果在客戶(hù)最需要我們的時(shí)候，我們卻不在身邊，或是反應相對比較遲緩，這必然造成客戶(hù)的不信任或不認可，更糟糕的結局是丟失經(jīng)過(guò)長(cháng)期努力占領(lǐng)的市場(chǎng)。

　　二、要確立新產(chǎn)品快速研發(fā)機制，建立與市場(chǎng)競爭相適應的研發(fā)管理體制和研發(fā)工作流程，縮短新產(chǎn)品研發(fā)時(shí)間

　　我們的技術(shù)與產(chǎn)品創(chuàng )新需要有一個(gè)清晰的方向，就是客戶(hù)，就是始終堅持客戶(hù)需求導向?？蛻?hù)顯性需求的滿(mǎn)足，更多是通過(guò)自主創(chuàng )新或者跟隨式創(chuàng )新來(lái)實(shí)現的?？蛻?hù)隱性需求需要我們將之與鋼鐵行業(yè)和客戶(hù)所屬行業(yè)前沿發(fā)展趨勢結合起來(lái)，形成最終的研發(fā)目標。
　　在研發(fā)發(fā)面，我們要充分考慮對方最先進(jìn)的以及未來(lái)要開(kāi)發(fā)的技術(shù)，最好和我們研發(fā)的方向找到一個(gè)結合點(diǎn)，這樣才能使我們研發(fā)的產(chǎn)品能不斷滿(mǎn)足客戶(hù)最新的需求。
　　在市場(chǎng)競爭中，技術(shù)尤其是核心技術(shù)，是最為關(guān)鍵的因素。從某種意義上說(shuō)，一個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)競爭中的話(huà)語(yǔ)權，跟企業(yè)的技術(shù)能力有很大關(guān)系，我們的客戶(hù)愿意坐下來(lái)談，很大程度上是由于我們具有一定的技術(shù)實(shí)力，能夠滿(mǎn)足當前乃至未來(lái)的發(fā)展需要。
　　在與客戶(hù)的溝通和交流中，記者發(fā)現，如今的客戶(hù)普遍關(guān)注能否傾聽(tīng)客戶(hù)聲音，能否具有快速響應客戶(hù)要求的能力，能否按照客戶(hù)要求推出相應的產(chǎn)品。換一種方式理解，就是現在的客戶(hù)使用我們的產(chǎn)品，更多取決于我們的技術(shù)能力，取決于我們的產(chǎn)品定位，取決于我們提供的全方位解決方案，取決于我們的快速響應機制。有長(cháng)遠規劃的客戶(hù)都希望通過(guò)合作，進(jìn)一步促進(jìn)自身在同行業(yè)中競爭優(yōu)勢。
　　比如隨著(zhù)節能、環(huán)保和輕量化成為對汽車(chē)的重要評價(jià)標準，隨著(zhù)消費者對汽車(chē)在安全、節能、耐用、外觀(guān)等方面有了更高的要求，汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè)對高強度汽車(chē)用鋼、表面處理鋼板和低碳超深沖鋼板的需求量逐漸增加，對此，我們跟上汽車(chē)制造業(yè)的“換檔”步伐，做到對客戶(hù)需求的快速響應就顯得尤為重要。
　?。ㄗⅲ貉邪l(fā)方面內容，在 《“營(yíng)銷(xiāo)前移”我們做的如何？——透視客戶(hù)需要的“研發(fā)能力” 》報道中已有完整闡述，在這里不再展開(kāi)）

　　三、要構建快速響應客戶(hù)的物流供應鏈系統，提高企業(yè)快速響應客戶(hù)的能力

　　倉儲物流聯(lián)系著(zhù)供應商與客戶(hù)?，F代倉儲物流的基本功能是通過(guò)庫存物品的緩沖與調節，幫助供應鏈平穩運作。
　　在與客戶(hù)的溝通和交流中，記者發(fā)現，作為供應鏈中的一個(gè)環(huán)節，許多客戶(hù)認為，運作高效、反應迅速的倉儲物流是企業(yè)和客戶(hù)之間從共享的信息、互相商定的計劃和雙贏(yíng)的協(xié)議中受益的關(guān)鍵。他們希望企業(yè)在客戶(hù)需要時(shí)，能夠在適當的時(shí)間，以適當的方式存儲或發(fā)送適當的產(chǎn)品。
　　滿(mǎn)足客戶(hù)需求，任何時(shí)候都懈怠不得。而要更好地滿(mǎn)足客戶(hù)需求，從我們自身看，還需要從多方面提高倉儲物流環(huán)節能力：
　?。ㄒ唬┮M(jìn)一步加強與客戶(hù)之間的緊密度。
　　現在我們與客戶(hù)之間已經(jīng)逐步形成新型伙伴關(guān)系，在這種關(guān)系下，要更好地為客戶(hù)服務(wù)，尤其是提供個(gè)性化的服務(wù)，使價(jià)值鏈得到最大的增值，企業(yè)倉儲物流與客戶(hù)之間的緊密度需要進(jìn)一步加強。
　?。ǘ┮哟髮}儲物流的硬件投入，實(shí)現倉儲物流作業(yè)的機械化和自動(dòng)化。
　　當倉儲物流業(yè)務(wù)量到了一定規模的條件下，實(shí)施機械化、甚至自動(dòng)化才是經(jīng)濟的。我們需要根據現期和預期的業(yè)務(wù)量選擇適當的機械化和自動(dòng)化水平，并隨著(zhù)業(yè)務(wù)的發(fā)展適時(shí)調整。
　?。ㄈ┮哟髮}儲物流的軟件投入，加強物流信息管理。
　　倉儲物流發(fā)展到一定程度，加強倉儲物流的信息管理必不可少。在這方面，我們也要重視起來(lái)，通過(guò)信息技術(shù)的采用，提高倉儲物流作業(yè)的效率和準確度。
　?。ㄋ模┮訌妼?zhuān)業(yè)人才的培養。
　　倉儲物流的管理實(shí)際上也是相對操作性較強的行業(yè)，只有對實(shí)際現場(chǎng)操作都了如指掌，才可能有能力設計、管理整個(gè)流程，實(shí)現服務(wù)的綜合化和專(zhuān)業(yè)化。為了更好地服務(wù)客戶(hù)，對培養和吸納相關(guān)的專(zhuān)業(yè)管理人員也要引起重視。
　?。ㄗⅲ何锪鱾}儲、加工配送方面內容，在《我們離客戶(hù)究竟有多遠？——透視加工配送的緊密程度》報道中已有完整闡述，在這里不再展開(kāi)）

　　四、要將指揮所放到聽(tīng)到炮響的地方去，根據授權規則把一定的決策權授給一線(xiàn)團隊，精簡(jiǎn)不必要的流程，提高運行效率

　　在這方面，我們不妨借鑒一些優(yōu)秀企業(yè)的做法。無(wú)論是國企的，還是民營(yíng)的，只要是實(shí)用的、適用的，都可以取其精髓為己所用。
　　華為公司總裁任正非曾在一次銷(xiāo)服體系奮斗頒獎大會(huì )上發(fā)出振聾發(fā)聵的吶喊：“誰(shuí)來(lái)呼喚炮火，應該讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策。”
　　在這次講話(huà)中，任正非亮出許多精彩觀(guān)點(diǎn)，發(fā)人深?。?br /> 　　——我們后方配備的先進(jìn)設備、優(yōu)質(zhì)資源，應該在前線(xiàn)一發(fā)現目標和機會(huì )時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來(lái)指揮戰爭、擁兵自重。誰(shuí)來(lái)呼喚炮火，應該讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策。努力做厚客戶(hù)界面，以客戶(hù)經(jīng)理、解決方案專(zhuān)家、交付專(zhuān)家組成的工作小組，形成面向客戶(hù)的“鐵三角”作戰單元。
　　——基層作戰單元在授權范圍內，有權力直接呼喚炮火……一線(xiàn)的作戰，要從客戶(hù)經(jīng)理的單兵作戰轉變?yōu)樾F隊作戰，而且客戶(hù)經(jīng)理要加強營(yíng)銷(xiāo)四要素(客戶(hù)關(guān)系、解決方案、融資和回款條件以及交付)的綜合能力。
　　——我們機構設置的目的，就是為作戰，作戰的目的，是為了取得利潤。平臺的客戶(hù)就是前方作戰部隊，作戰部隊不需要的，就是多余的。
　　——我們過(guò)去的組織和運作機制是“推”的機制，現在我們要將其逐步轉換到“拉”的機制上去，或者說(shuō)，是“推”“拉”結合，以“拉”為主的機制。推的時(shí)候，是中央權威的強大發(fā)動(dòng)機在推，一些無(wú)用的流程，不出功的崗位，是看不清的。拉的時(shí)候，看到那一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門(mén)及人員，一并減去，組織效率就會(huì )有較大的提高。
　　——我們在變革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，謀定而后動(dòng)，要急用先行、不求完美，深入細致地做工作，切忌貪天功為己有的盲動(dòng)。華為公司的管理，只要實(shí)用，不要優(yōu)中選優(yōu)。
　　——“深淘灘，低作堰”。深淘灘就是多挖掘一些內部潛力，確保增強核心競爭力的投入，確保對未來(lái)的投入，即使在金融危機時(shí)期也不動(dòng)搖；低作堰就是不要因短期目標而犧牲長(cháng)期目標，多一些輸出，多為客戶(hù)創(chuàng )造長(cháng)期價(jià)值。
　　——“財散人聚，財聚人散”。能救我們的，只有我們自己。各個(gè)部門(mén)要自己與自己比，今年與去年比，你進(jìn)步了沒(méi)有，沒(méi)有進(jìn)步的，你是否可以把位子讓出來(lái)。只要我們能不斷提高效率，我們就能渡過(guò)風(fēng)險，而且成長(cháng)起一代新人。
　　……
　　在這次講話(huà)中，最直擊人們心靈的是任正非在管理上的思考，他談的是一個(gè)中國企業(yè)的難題——放權變革、一線(xiàn)決策力。
　　在這次講話(huà)中，任正非對于后方機關(guān)不了解前線(xiàn)卻擁有太多的權力與資源、設置了許多流程控制點(diǎn)而且不愿意授權、官僚主義及教條主義等現象給予了無(wú)情的抨擊，明確提出將指揮所放到聽(tīng)得到炮響的地方去，把決策權根據授權規則授給一線(xiàn)團隊，后方起保障作用。要以需求確定目的，以目的驅使保證，一切為前線(xiàn)著(zhù)想，從而精簡(jiǎn)不必要的流程，精簡(jiǎn)不必要的人員，提高運行效率，為生存下去打好基礎。
　　時(shí)至今日，任正非在管理上的思考在中國企業(yè)界乃至管理學(xué)界依然流行著(zhù)，熱議著(zhù)。“如何才能讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人決策”，已經(jīng)成為很多企業(yè)結合實(shí)際認真思考的課題，并為之不懈努力。
　　囿于傳統管理觀(guān)念的束縛，許多一線(xiàn)員工遇到問(wèn)題時(shí)，習慣于將矛盾上交。結果，本屬于職責范圍內的工作或自己可以解決的難題，反而成了機關(guān)的“分內事”。
　　這種現象的出現，無(wú)疑與集權管理有一定關(guān)系。機關(guān)事無(wú)巨細、大包大攬，似乎是以人為本、關(guān)心基層的表現。殊不知，這樣的“貼心服務(wù)”，無(wú)形中助長(cháng)了基層的依賴(lài)心理，培養了基層的“懶勁兒”，與發(fā)揮員工主體地位作用的要求背道而馳。
　　解鈴還需系鈴人?；鶎佑龅降那闆r、出現的問(wèn)題，基層員工往往最清楚，最有發(fā)言權。機關(guān)在面對屬于基層職責范圍內的事情時(shí)，切不可“手伸得過(guò)長(cháng)”，而要充分相信基層員工的智慧和解決“家務(wù)事”的能力，充分調動(dòng)他們的積極性、主動(dòng)性，強化他們參與基層事務(wù)決策的意識，使其具有一線(xiàn)決策力。
　　當然，一線(xiàn)決策力并不是說(shuō)要讓未來(lái)所有的決策都要讓一線(xiàn)自主決定,而是說(shuō)企業(yè)的決策體系必須要通達到一線(xiàn),讓一線(xiàn)參與到?jīng)Q策流程當中來(lái),提升企業(yè)對市場(chǎng)環(huán)境和客戶(hù)需求的反應速度。
　　《中國企業(yè)家》認為，一線(xiàn)指的是企業(yè)中直接面向客戶(hù)需求的組織、部門(mén)(包括市場(chǎng)、生產(chǎn)和研發(fā)等等)和員工,決策力則是從對市場(chǎng)環(huán)境和客戶(hù)需求反應速度的角度來(lái)說(shuō)的,背后以完善的制度建設和運營(yíng)系統做支撐。
　　在這方面，華為的一些做法確實(shí)值得借鑒。華為一直貫徹“領(lǐng)先半步策略”，避免研發(fā)人員只追求技術(shù)的新穎、先進(jìn)而缺乏市場(chǎng)敏感，華為一直堅持研發(fā)戰略要從“技術(shù)驅動(dòng)”轉變?yōu)?ldquo;市場(chǎng)驅動(dòng)”，規定每年必須有幾百個(gè)研發(fā)人員轉做市場(chǎng)，同時(shí)有一定比例的市場(chǎng)人員轉做研發(fā)。與此同時(shí)，華為探索以項目為中心的團隊運作模式。從2000年開(kāi)始在企業(yè)內部進(jìn)行集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的變革，把以前由研發(fā)部門(mén)獨立完成的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，變成跨部門(mén)的團隊運作。任何產(chǎn)品一經(jīng)立項就瞄準市場(chǎng)和客戶(hù)需求，并成立開(kāi)發(fā)、服務(wù)、制造、財務(wù)、采購、質(zhì)量等人員組成的團隊，確保產(chǎn)品一推到市場(chǎng)就滿(mǎn)足客戶(hù)需要。實(shí)際上，華為把決策權交給直接面向市場(chǎng)、面向客戶(hù)的一線(xiàn)員工，通過(guò)形成的機制,讓一線(xiàn)員工參與到?jīng)Q策流程,進(jìn)而產(chǎn)生新的創(chuàng )新,并釋放出新的生產(chǎn)力。
　　從中，我們可以看出，“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策”，絕不是授權那么簡(jiǎn)單，背后隱藏著(zhù)組織發(fā)展的規律，它是在鼓勵員工的創(chuàng )新，通過(guò)員工的創(chuàng )新來(lái)推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，而支持這種員工創(chuàng )新的基礎，是企業(yè)后面強大的組織團隊的配合，是一種在組織整體配合基礎上的創(chuàng )新，沒(méi)有組織整體配合的基礎，員工的創(chuàng )新也是空中樓閣，沒(méi)有基礎，“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策”也只能變成一句好聽(tīng)的空話(huà)。
　　從中，我們也可以看到，“讓聽(tīng)的見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策”的實(shí)質(zhì)含義并不是所有的事情都是銷(xiāo)售部門(mén)或者客戶(hù)經(jīng)理說(shuō)了算，也不意味著(zhù)所有的客戶(hù)或者所有的需求我們都去滿(mǎn)足，恰恰相反，這種“讓聽(tīng)的見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策”在目前的制度環(huán)境約束下，我們需要從組織結構到流程設計，能夠向銷(xiāo)售部門(mén)提供更快和更高效的決策支持和響應機制，為那些聽(tīng)的見(jiàn)炮聲的人提供更快捷的資源協(xié)調途徑，可能更具有現實(shí)的意義。
　　從中，我們還可以看到，“讓聽(tīng)的見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策”，在一線(xiàn)實(shí)施決策的人是有責任、有能力、敢于承擔的員工。在謀劃發(fā)展、處理問(wèn)題時(shí)，不是簡(jiǎn)單地拘泥于上級的條條框框，機械理解、刻板執行，不敢越雷池一步，怕冒風(fēng)險、怕?lián)熑?，而是從發(fā)展的角度去理解和執行上級政策，深刻理解到?jīng)Q策有成本、決策有代價(jià)、決策有擔當，并敢于放開(kāi)手腳負責，敢于挑起重擔擔當。
　　應該說(shuō)，“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策”是產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化，新的競爭形勢所帶來(lái)的新的競爭壓力的需要。正是這種對環(huán)境變化的敏銳并及時(shí)的調整才有華為公司今天的成長(cháng)和成功：因時(shí)而變、因勢而變、非變不可。
　　當然，我們也知道，在企業(yè)要真正運作起來(lái)，做到“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人決策”，不是一朝一夕就能完成的，就像不可能指望一艘航母能夠像潛艇那樣靈活轉身。既要能從制度層面避免上級決策中可能的缺陷，限制決策者濫用權力；還要考慮實(shí)現信息化管理，構建一個(gè)良好的后臺支持與服務(wù)系統，為前臺提供最大的、最充分的輔助；更要注重喚起員工的主觀(guān)能動(dòng)性，建立完善、針對性強的培訓機制，發(fā)掘、培養人才。
　　但是，不管怎樣，“讓聽(tīng)的見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策”，是企業(yè)管理發(fā)展的一個(gè)希望。
　　對此，我們充滿(mǎn)期待。