為建立精干高效的集團管控體系，本鋼集團扎實(shí)推進(jìn)“四定”工作，通過(guò)壓縮組織層級、精干機構數量，規范機構稱(chēng)謂，理順職責分工，實(shí)現機構設置由“關(guān)注職權”向“關(guān)注管控”轉變，進(jìn)而釋放企業(yè)活力，不斷提升企業(yè)管理效率。
　　隨著(zhù)本鋼集團“三項制度”改革的進(jìn)一步深化，企業(yè)機構設置調整迫在眉睫。為了科學(xué)調整本鋼集團機構設置，運營(yíng)改善部自去年初著(zhù)手準備這項工作，先后到寶鋼、武鋼、首鋼等企業(yè)深入學(xué)習和調研。經(jīng)過(guò)多次研究討論，起草了壓縮組織層級、精干機構數量，確保各級管理層級職責清晰的機構優(yōu)化調整方案，上報本鋼集團經(jīng)理辦公會(huì )討論通過(guò)。
　　此次機構設置調整的特點(diǎn)為時(shí)間緊，任務(wù)重，調整范圍覆蓋全集團，橫向、縱向涉及面大，推行力度大，是新集團組建以來(lái)的一次重大的機構調整改革。通過(guò)機構設置調整，使各層級機構優(yōu)化，機構層級由7級減少為5級，從原有的“集團級、部級、正處級、副處級、科級、工段級、班組級”壓減為“集團級、部門(mén)級、廠(chǎng)礦級、作業(yè)區級、班組級”，使集團機構總量壓減22%. 其中，廠(chǎng)礦級以上機構壓減23%；作業(yè)區級機構壓減22%.推行“管辦分離”模式，下放業(yè)務(wù)職能，整合單位，改變原來(lái)業(yè)務(wù)不集中、機構數量多的狀況，將人力資源、行政后勤、土地房產(chǎn)、檔案、公務(wù)用車(chē)等相關(guān)事務(wù)性業(yè)務(wù)從部門(mén)剝離，下移到業(yè)務(wù)機構和直屬單位，提升集團戰略管理能力。
　　推行“大部門(mén)制”和“大廠(chǎng)制”模式，將生產(chǎn)與質(zhì)量、運輸，能源與環(huán)保，采購與供應商管理等相關(guān)技術(shù)性業(yè)務(wù)整合，實(shí)現歸口集中管理與專(zhuān)業(yè)化集中管控，使管理和業(yè)務(wù)鏈條進(jìn)一步縮短，提高部門(mén)管理效率。目前，按“大部門(mén)”制構建思路，職能部門(mén)專(zhuān)業(yè)化人員配備比例達78.6%，基本完成專(zhuān)業(yè)化管控體系的建設。在鋼鐵主業(yè)廠(chǎng)礦單位推行“大廠(chǎng)制”，實(shí)現人、財、物的資源共享，尤其是技術(shù)人員共享，破除了廠(chǎng)際間的協(xié)調壁壘，提高了工作效率與質(zhì)量。
　　推行廠(chǎng)礦單位標準化“五室制”機構管理，即綜合辦公室、生產(chǎn)技術(shù)室、設備管理室、安全管理室、黨群工作室，實(shí)現機構、職責、定員的標準化設置，規范了數量和稱(chēng)謂，統一了業(yè)務(wù)分工，與集團各管理部門(mén)歸口對接，管理模式更加規范，運行效率更加高效；取消工段層級，進(jìn)一步扁平化管理，提高工作效率。多元產(chǎn)業(yè)子公司內設機構實(shí)現有效壓減，因業(yè)務(wù)萎縮、企業(yè)效益下滑等因素導致的冗余機構得到全面清理，將內設機構人員充實(shí)到生產(chǎn)一線(xiàn)，去更合適的崗位。
　　推行機構稱(chēng)謂去行政化，原則上取消“處”“科”稱(chēng)謂，職能部門(mén)下設“處”改稱(chēng)謂為“職能單元”，廠(chǎng)礦/子公司下設“科”改稱(chēng)謂為“室”、“車(chē)間”改稱(chēng)謂為“作業(yè)區”。機構稱(chēng)謂調整后，更加切合企業(yè)市場(chǎng)化運營(yíng)管理需要。
　　此次機構設置調整還使技術(shù)崗位體系得到進(jìn)一步加強，使一些由于歷史原因導致的各層級不在編管理人員得到有效清理，為本鋼集團“四定”工作全面深入開(kāi)展，深化企業(yè)改革奠定了良好的基礎。
　　據了解，在下一步工作中，本鋼集團還將著(zhù)手對組織架構進(jìn)行持續調整完善。尤其是新架構運行后，本鋼集團將重點(diǎn)對流程進(jìn)行重新梳理明確，對相關(guān)工作制度進(jìn)行全面修訂，以指導各項工作更加有效開(kāi)展。