特別策劃
　　本鋼集團今年上半年降成本工作取得了顯著(zhù)成效。在成績(jì)的背后，是本鋼集團管理體制的結構性變化。
　　本期《深一度》報道，力圖把這一意義深遠的變化呈現在讀者面前，讓本鋼職工清晰的感受到身邊涌動(dòng)的發(fā)展潮流，認識到我們正在憑借自身的努力，讓本鋼集團不斷發(fā)生一系列的良性變化。而當質(zhì)變發(fā)生之時(shí)，本鋼集團必將可以化鱗成龍，騰飛而起。


　　也許，現在還有不少職工沉浸在以往的工作習慣中，但敏銳的本鋼人已經(jīng)清晰地感受到變革來(lái)臨——那就是強化基層職工的執行效率，強調中層管理者下沉指揮。在另一家中國知名企業(yè)華為的企業(yè)文化中，這也叫“砍掉基層的腦袋，砍掉中層的屁股”。
　　從今年上半年本鋼集團成本管控成果向上回溯，我們就可以清晰的感受到這樣的變化以及變化所帶來(lái)的影響。以制造部為代表的本鋼集團各大管理部室，就是主動(dòng)“砍掉屁股”的中層管理者，在他們中間已經(jīng)形成這樣的認知——“總在辦公室坐著(zhù)是一件很怪異的事情”“每個(gè)人手上都握著(zhù)三五個(gè)項目，每個(gè)人的辦公地點(diǎn)都在基層現場(chǎng)，開(kāi)展的是手把手的培訓、眼對眼的督促”“部室領(lǐng)導和普通職工沒(méi)有層級界限，只有不同分工，真正實(shí)現了管理機構的扁平化”……
　　而工作態(tài)度的轉變也在多個(gè)方面起到立竿見(jiàn)影的效果。在上一年度管理部室滿(mǎn)意度評比中，這些離開(kāi)“舒適椅子”深入一線(xiàn)的管理部室，滿(mǎn)意度得分遙遙領(lǐng)先。用基層職工的話(huà)說(shuō)，“我們特別需要上級管理者到基層來(lái)做指導，及時(shí)糾偏，解決實(shí)際問(wèn)題。”
　　上半年降本工作取得長(cháng)足進(jìn)步，實(shí)則是中層管理者下沉指揮所帶來(lái)的其中一個(gè)良性變化。有了上級管理者“手把手”的指導、“眼對眼”的監督，使本鋼集團制定的各項戰略舉措都落實(shí)到具體工作流程上，也取得了可以形成財務(wù)數據的具體成果。
　　而對應中層管理者的“下沉指揮”，是基層職工的“專(zhuān)精一項”。在基層職工心中，最累的事情就是“有用沒(méi)用”的雜事太多。多少職工的心聲就是“只想專(zhuān)心做自己一攤業(yè)務(wù)”……
　　中層管理者的“下沉指揮”也很好地解決了這個(gè)問(wèn)題，用集團相關(guān)部室工作人員的話(huà)說(shuō)，“盡量不讓基層職工去思考溝通、交流等復雜的問(wèn)題，所謂的服務(wù)一線(xiàn)，就是給他們創(chuàng )造一個(gè)‘只做自己一攤業(yè)務(wù)’的良好環(huán)境，這樣工作效率自然就提高了”。
　　有了主動(dòng)“下沉指揮”的中層管理者，有了執行力強的基層職工，就形成了整個(gè)管理體系的良性循環(huán)，所取得的成果也自然是水到渠成。而形成這一局面的核心就是“砍掉中層的屁股”。目前，本鋼集團各大管理部室已經(jīng)形成這樣的工作風(fēng)氣，也為其他同類(lèi)機構樹(shù)立起良好的榜樣。我們希望看到，更多的中層管理者離開(kāi)自己“舒適的椅子”，主動(dòng)到基層去“減掉一線(xiàn)職工的‘胡思亂想’，讓他們全心全意做好自己一攤業(yè)務(wù)，從而提升各項工作的執行效率。”而這項無(wú)聲的變革，只是引發(fā)更多變革的一個(gè)開(kāi)始。



　　上半年，本鋼集團各工序嚴格執行成本管控體系，全方位開(kāi)展對標挖潛和降成本攻關(guān)，深入貫徹“日清日結”和工序成本分析工作，實(shí)現了關(guān)鍵指標和成本運行的動(dòng)態(tài)管控。據統計，上半年生產(chǎn)消耗定額比預算指標降低約6.68億元。但作為企業(yè)發(fā)展的觀(guān)察者，《本鋼日報》更關(guān)注的是我們如何取得了這項成績(jì)，又需要如何做才能把這項成績(jì)保持住。
　　通過(guò)跟蹤采訪(fǎng)記者發(fā)現，在成績(jì)的背后，本鋼集團管理體制的結構性變化是降本業(yè)績(jì)的基礎，管理部室與基層廠(chǎng)礦形成聯(lián)動(dòng)、聯(lián)責，則是推動(dòng)降本工作取得實(shí)效的直接舉措。而二者的影響也絕不僅僅局限在降成本一項工作。

管控體系聚一心　 成本之山“日”可移

——透視本鋼集團上半年降成本工作

　　發(fā)生在1990年底的海灣戰爭，讓全世界見(jiàn)識到“戰斗體系”的強大實(shí)力和輝煌戰果，也由此驚醒全世界的有識之士去深度探究“體系”的原理和價(jià)值。今天在本鋼集團的改革發(fā)展中，建設屬于本鋼人自己的管理“體系”，從而深度發(fā)掘本鋼集團的市場(chǎng)戰斗力，也成為當下的緊迫課題。而讓人欣喜的是，本鋼集團成本管理體系的改革和建設工作已經(jīng)體現出喜人成果——
　　上半年生產(chǎn)消耗定額比預算指標降低約6.68億元，其他諸如采購成本、港途耗成本、人力資源成本、產(chǎn)品質(zhì)量異議造成的成本都取得不同程度的降本業(yè)績(jì)，而這些業(yè)績(jì)也恰恰成為本鋼集團成本管控體系平臺建設具體成果的清晰體現。
　　說(shuō)到“體系”，自然就必須和“單打獨斗”劃清界限。本鋼集團，利用“日清日結”和三級成本核算的管控體系，使財務(wù)部、制造部、設備部等管理部室和基層廠(chǎng)礦形成聯(lián)動(dòng)，從而發(fā)揮出降成本工作“1+1+1＞3”的結構性突破，這何嘗不是“商場(chǎng)如戰場(chǎng)”的另一種詮釋?zhuān)?br /> 　　本鋼集團成本管控體系的核心就在于讓數據“站起來(lái)說(shuō)話(huà)”。近年來(lái)，通過(guò)“日清日結”、廠(chǎng)際結算等多項舉措，本鋼集團積累了大量豐富詳實(shí)的日常工作數據，這些數據包括生產(chǎn)運行、設備狀態(tài)、財務(wù)流程、定額消耗等方方面面，而對這些數據進(jìn)行深度分析，發(fā)掘其中千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，就成為優(yōu)化本鋼集團成本管理體系的第一步。
　　對于這些數據的利用，財務(wù)部通過(guò)財務(wù)視角對整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行深度研究，向上實(shí)現對本鋼集團戰略決策的分析論證，向下則深挖對于具體工作環(huán)節的業(yè)務(wù)支持。而落實(shí)到具體業(yè)務(wù)中，就是目前正如火如荼開(kāi)展的財務(wù)對標工作。今年2月份，財務(wù)部主導完成焦化、煉鐵工序經(jīng)濟型配料及高爐指標的對標工作，3月份組織板材煉鋼廠(chǎng)到品種結構相近的首鋼遷鋼進(jìn)行對標，6月份組織北營(yíng)煉鋼廠(chǎng)到南京鋼廠(chǎng)、安陽(yáng)鋼廠(chǎng)、廣西柳鋼交流學(xué)習，并查找工藝和管理上存在的不足。
　　財務(wù)部主導的對標工作能不能發(fā)揮實(shí)際效用？這幾乎是項目剛開(kāi)始所有人心中的疑問(wèn)，一位基層管理者對記者說(shuō)出當時(shí)的顧慮，“畢竟這是跨專(zhuān)業(yè)的，而且許多問(wèn)題病灶不是那么容易發(fā)現的。如果不行，就成了勞民傷財……”
　　但事實(shí)卻證明“有時(shí)候跨專(zhuān)業(yè)的審視看到的問(wèn)題更加清晰準確”，板材公司財務(wù)部工作人員告訴記者，“在財務(wù)報表上，每一個(gè)數據的不合理變動(dòng)非常顯眼，而通過(guò)和行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)財務(wù)數據的對標，我們就清晰準確的發(fā)現業(yè)務(wù)流程中的成本病灶”。這種跨專(zhuān)業(yè)的審視和鞭策是如此的突如其來(lái)和不留情面，“有時(shí)候當我們把通過(guò)財務(wù)對標發(fā)現的成本問(wèn)題擺在桌面的時(shí)候，不少相關(guān)人員都非常吃驚，表示根本沒(méi)有想到這里會(huì )出現問(wèn)題”。
　　如果說(shuō)財務(wù)部承擔了新的成本管理體系中發(fā)現問(wèn)題的責任，那么制造部等管理部室就承擔著(zhù)解決問(wèn)題的具體責任。
　　而這個(gè)環(huán)節，制造部等管理部室的“扁平化”管理就成為堅決落實(shí)的決勝關(guān)鍵。用制造部工作人員的話(huà)說(shuō)，“制造部講究的就是一個(gè)執行力，我們現在沒(méi)有那么多的管理層級，每一個(gè)人都是幾個(gè)項目的執行者和服務(wù)者”，在當下的工作中，制造部的每一名工作人員都既要熟知問(wèn)題的前因后果，還要做好項目的組織推進(jìn)，更要“軟硬兼施”團結基層職工，大家笑談，“既當婆婆又是媳婦兒，每天往基層跑，屁股根本坐不到椅子上。”
　　及時(shí)發(fā)現成本問(wèn)題并堅決解決，剩下的就是到流程固化并形成素養的環(huán)節，而這個(gè)環(huán)節甚至可以說(shuō)更加重要?；鶎訌S(chǎng)礦固有的管理體系恰恰是這個(gè)環(huán)節的主導力量，而標準化操作的推進(jìn)和勞動(dòng)紀律執行情況的考核，也成為成本管控體系的最基本保障。
　　至此，一套“三位一體”的成本管控體系就開(kāi)始有效運轉并發(fā)揮作用，財務(wù)部、制造部等管理部室、基層廠(chǎng)礦形成聯(lián)動(dòng)、聯(lián)責，最終形成了體系化的攻堅態(tài)勢，而這也成為本鋼集團成本管控新突破的堅實(shí)支點(diǎn)。